Organisasi Jasa dan Multinasional

MAKALAH

ORGANISASI JASA DAN MULTINASIONAL

  

  

Disusun oleh:

Kelompok 11

Chintia Listari                         222013476

Ayu Lestari                              222014464

Riska Janatul H                      222014497

Perdi Suhendra                       222014 376

Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Muhammadiyah Palembang

2016 / 2017

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

1.2. Rumusan Masalah

1.3. Tujuan

BAB II PEMBAHASAN

2.1. Karakteristik Organisasi Jasa Secara Umum

2.2. Organisasi Jasa Profesional

2.3. Organisasi Jasa Keuangan

2.4. Organisasi Jasa Perawatan Kesehatan

2.5. Organisasi Nirlaba

2.6. Pengertian Organisasi Multinasional

2.7. Perbedaan Budaya

2.8. Harga Transfer

2.9. Nilai Tukar Mata Uang

BAB III PENUTUP

3.1. Kesimpulan

3.2. Saran

DAFTAR PUSTAKA

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur saja. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Salah satu yang melatar belakangi berdirinya perusahaan jasa dilihat dari pengertian perusahaan yaitu suatu organisasi dimana sumber daya (input) dasar seperti bahan dan tenaga kerja dikelola serta diproses untuk menghasilkan barang atau jasa (output) kepada pelanggan. Jasa merupakan hal yang biasa kita dengar sehari-hari dalam berbagai kegiatan yang dilakukan. Jasa juga dapat dikaitkan dengan sarana penunjang dari produk yang dibeli agar tercipta kepuasan konsumen. Juga salah satu faktor berdirinya perusahaan jasa adalah kebutuhan manusia yang tidak terbatas selain barang yang berwujud manusia juga perlu pelayanan yang dapat memuaskan kebutuhan hidupnya. Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor manufaktur. Sistem pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah dikhususkan pada organisasi jasa profesional (konsultan hukum, pengacara, akuntansi dan profesi sejenis), rumah sakit, nirlaba (yayasan), pemerintah dan organisasi dagang (agen, distributor, pengecer).

Selain membahas mengenai sistem pengendalian manajemen pada sektor jasa, makalah ini juga membahas mengenai sistem pengendalian manajemen pada perusahaan multinasional. Adanya sebuah perjanjian kerjasama secara global untuk mengadakan daerah pasar bebas dan mendorong banyak pihak eksternal atau yang dalam hal ini adalah Organisasi Multinasional untuk berinvestasi ke negara-negara berkembang yang memiliki kelebihan dalam aspek Sumber Daya Manusia dan bahan baku yang mudah di dapatkan pada kawasan Asia Tenggara, khususnya Indonesia.Berkembangnya Organisasi Multinasional disuatu negara sangatlah berpengaruh terhadap ekonomi negara itu sendiri dimana pengangguran akan berkurang sehingga pendapatan negara itu sendiri otomatis akan bertambah. Dalam rangka membantu perubahan terhadap negara khususnya Indonesia perkembangan organisasi multinasional merupakan prioritas utama dalam pembangunan negara, maka pembangunan ini memerlukan konsep yang sangat bagus agar tujuan-tujuan tercapai semua.

1.2 Rumusan Masalah

Dari uraian latar belakang di atas dapat ditarik beberapa rumusan masalah, yaitu:

1.      Bagaimanakah karakteristik organisasi jasa secara umum?

2.      Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa profesional?

3.      Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa keuangan

4.      Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa perawatan kesehatan?

5.      Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi nirlaba?

6.      Bagaimana arti dari organisasi multinasional?

7.      Bagaimana perbedaan budaya mempengaruhi organisasi secara global?

8.      Bagaimana harga transfer dapat mempengaruhi organisasi multinasional?

9.      Bagaimana nilai tukar mata uang dapat mempengaruhi organisasi multinasional?

1.3  Tujuan

1.      Memahami karakteristik organisasi jasa secara umum

2.      Memahami karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa profesional

3.      Memahami karakteristik karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa keuangan

4.      Memahami karakteristik sistem pengendalian organisasi jasa perawatan kesehatan

5.      Memahami karakteristik sistem pengendalian organisasi nirlaba

6.      Untuk memahai arti penting dari organisasi multinasional

7.      Mengetahui perbedaan budaya dapat mempengaruhi organisasi global

8.      Mengetahui harga transfer dapat mempengaruhi organisasi multinasional

9.      Mengetahui nilai tukar mata uang dapat mempengaruhi organisasi global

BAB II

PEMBAHASAN

2.1  ORGANISASI JASA SECARA UMUM

Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipat pertumbuhan sektor manufaktur yang membutuhkan wawasan yang lebih mengenai sistem pengendalian manajemen bagi organisasi jasa.

A. Karakteristik

Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah:

1.    Ketiadaan Persediaan Penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi, jasa tidak dapat disimpan.  Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. Lebih lanjut lagi, biaya dan banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek. Dalam jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara substansial dengan menutup beberapa kamarnya. Kantor akuntan, kantor pengacara, dan organisasi profesional lainnya enggan untuk memberhentikan karyawan profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya untuk merekrut dan melatih kembali karyawan baru.

2.    Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas

Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya beberapa Organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.

3.    Padat Karya

Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan  mengotomisasi lini produksi sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu. Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan kerja dan karyawan pendukung yang baru.

4.    Organisasi Multi-Unit

Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.

2.2 ORGANISASI JASA PROFESIONAL

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.

A. Karakterístik Khusus

1.Sasaran

Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi. Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi alamiah untuk mengaitkan keberhasilan dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam menggunakan usaha dan staf karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk menjaga agar organisasi tetap terkini.

2. Profesional

Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada keterampilan manajemen. Profesional cendrung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini mempengaruhi sikap dari staf pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi tersebut; hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.

3. Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi  tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output di heberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun kualitas yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).

4. Perusahaan Kecil

Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.

5. Pemasaran

Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan penghargaan yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual” ke pelanggan baru.

B. Sistem Pengendalian Manajemen

1.Penentuan Harga

Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan laba.

2. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.

3. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Sebagian dari penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan. Keputusan-keputusan tersebut mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak dapat dibalik. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Meskipun organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan, perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan lebih mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik

4.Pengendalian Operasi

Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.

Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada proyek. Rencana tertulis untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat waktu harus dibuat, yang membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.

5. Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk diskusi dengan profesional tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini. Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang kala merupakan bagian dan sistem pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.

Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan. Anggaran dan pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan profesional adalah sama pentingnya dengan di perusahaan manufaktur.  Tetapi, ukuran-ukuran keuangan semacam itu adalah relatif tidak penting dalam menilai kontribusi dari seorang profesional terhadap profitabilitas perusahaan. Kontribusi utama dari profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya teñtu saja harus lebih banyak bersifat subjektif. Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat itu juga.

2.3. ORGANISASI JASA KEUANGAN

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara,yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah pedagang.

A.Karakteristik Khusus

1. Aktiva Moneter

Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.Aktìva finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang berpidah hampir seketika. Perusahaan yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan fisik untuk melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan yang dirancang untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer uang dari satu pihak ke pihak lain.

2. Jangka Waktu Transaksi

Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar.

3. Imbalan dan Risiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan dengan di dalam investasi bisnis seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan suatu produk baru. Tingkat bunga pinjaman dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi tentang risiko, yang mungkin terbukti akurat atau tidak.

4. Teknologi

Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker secara online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.

2.4. ORGANISASI JASA PERAWATAN KESEHATAN

Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan organisasi kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah perawatan; organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah beberapa di antaranya. Meskipun kesemuanya memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak di antaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba.

A. Karakteristik Khusus

1. Masalah Sosial yang Sulit

Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per layanan tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat-obatan baru; beban rumah sakit semakin meningkat. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan besar memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut lebih lama lagi. Penyedia layanan kesehatan menyadari masalah ini, adalah jelas bahwa pemberian layanan kesehatan akan berubah secara drastis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap peruahan-perubahan ini.

2. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan

Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan. Untuk tetap layak beroperasi, rumah sakit harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi terhadap perubahan ini, balk dengan memberikan lebih banyak layanan kepada pasien rawat jalan atau dengan menghilangkan layanan pasien rawat inap yang tidak lagi menguntungkan.

3. Pembayar Pihak Ketiga

Program terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program pemerintah federal ÿang menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65 tahun ke atas dan bagi anak-anak muda dengan ketidakmampuan tertentu. Sampai tahun 1983, Medicare telah mengganti biaya-biaya yang terjadi sesuai dengan “kewajaran,” yang memberikan sedikit insentif kepada penyedia layanan kesehatan untuk mengendalikan biaya. Pada saat ini, Medicare mengganti biaya rumah sakit berdasarkan Kelompok Diagnostik Terkait (Diagnostic Related Groups-DRG).

Sistem DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit untuk memasang sistem akuntansi biaya yang canggih. Beberapa rumah sakit memberikan layanan pemrosesan informasi kepada rumah sakit lain berdasarkan kontrak. Sistem ini memberikan informasi atas pasien individual dan mereka melaporkan biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar untuk setiap DRG; biaya diklasifikasikan berdasarkan departemen dan bahkan berdasarkan dokter yang merawat dalam departemen tersebut. Informasi ini merupakan tambahan atas informasi yahg secara tradisional dikumpulkan di rumah sakit. Informasi tersebut fokus pada output (layanan pasien), serta pada input (biaya per tes laboratorium). Oleh karena itu, tugas yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-pembayarannya agar tidak melampaui iuran, yang mereka terima, tetapi dengan memastikan bahwa layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.

4. Profesional

Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi. Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemeya hanya bersifat paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan. Secara historis, para dokter cenderung memberikan tekanan yang relatif kecil terhadap pengendan biaya.

5. Pentingnya Pengendalian Kualitas

Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh pemerintah federal.

B. Proses Pengendalian Manajemen

Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah secara konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

2.5      ORGANISASI NIRLABA

Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau direktur oeganisasi tersebut.Tetapi dalam hal ini, organisasi tentu saja bisa memberi semacam kompensasi atas jasa ataupun barang yang diberikan oleh pegawai maupun anggota organisasi tersebut. Definisi ini juga tidak berarti organisasi dilarang memperoleh pendapatan yang diperhitungkan sebagai labanya. Yang dilarang adalah distribusi laba tersebut. Organisasi nirlaba memerlukan laba yang tinggi untuk menyediakan modal kerja dan sebagai penjagaan di masa paceklik perolehan dana.
A. Ciri-ciri khusus :

1. Tidak ada ukuran dana
Tujuan utama dari kebanyakan usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan bagi pemiliknya. Laba dalam hal ini merupakan ukuran prestasi terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan dan ukuran seperti ini tidak kita jumpai pada organisasi nirlaba. Ketiadaan ukuran kuantitas dalam penghargaan kinerja manajemen merupakan masalah yang serius bagi penerapan pengendalian manajemen pada organisasi nirlaba. Laporan keuangan merupakan laporan yang sangat bermanfaat pada organisasi nirlaba, sama seperti pada dunia usaha. Walaupun kinerja keuangan tidak merupakantujuan dominan pada orgaisasi nirlaba, tapi tujuan seperti ini tetap perlu karena tanpa pendapatan yang sedikit melebihi biaya sulit bagi suatu organisasi nirlaba untuk bertahan hidup.

2. Kontribusi modal
Hanya sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit usaha dan organisasi nirlaba, yakni yang berkaitan dengan modal pada neraca. Sedangkan persamaannya adalah baik organisasi laba maupun nirlaba menyatakan peningkatan modal jika terjadi peningkatan pendapatan labanya. Ada dua kategori kontribusi modal yaitu dalam bentuk bangunan dan sumbangan. Penerimaan kontribusi aktiva modal tidak merupakan pendapatan. Organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan keuangan, bentuk pertama berkaitan dengan kegiatan operasional dan termasuk di dalamnya adalah laporan operasional, neraca, dan laporan cash flow, semuanya sama seperti yang ditemui di dunia usaha umumnya. Bentuk kedua berkaitan dengan kontribusi modal, dan lapran ini berisikan laporan kontribusi modal inflow dan outflow selama satu periode dan neraca yang melaporkan kontribusi aktiva modal dan yang berkaitan dengan hutang dan modal.

3. Akuntansi dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan system akuntansinya dengan cara akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang masing-masing seimbang dengan sendirinya.

4. Aturan

Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun (trustee). Biasanya dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah diperlukan dewan yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif.
B. Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penentuan harga pokok
Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang kebijakan harga. Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan system biaya penuh (full cost system). Prinsip ini diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Pada umunya pengendalian manajeman ditetapkan apabila harganya telah ditetapkan terlebih dahulu sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa yang diberikan.

2. Penyusunan anggaran dan perencanaan strategi
Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang terbatas secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak memakan waktu dari pada jenis usahanya itu sendiri. Alat pengendalian manajemen yang paling penting dalam organisasi seperti ini adalah berkaitan dengan aktivitas keuangan organisasi yakni anggaran (baik itu pendapatan maupun pengeluaran.)

3. Operasi dan evaluasi
Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui biaya operasional yang optimum. Banyak organisasi mengalami kesulitan untuk memperoleh dana terutama dari sumber pemerintah. Hal ini membawa konsekuensi makin diperlukannya pengendalian manajemen.

2.6      ORGANISASI MULTINASIONAL

Organisasi multinasional yaitu suatu perusahaan yang berbasis di satu negara (negara induk) akan  tetapi pesusahaan itu memiliki kegiatan produksi ataupun pemasaran cabang di negara – negara lain (negara cabang). Organisasi Multinasional adalah perusahaan yang beroperasi di dua atau lebih negara. Ini menjadi fenomena yang dominan dalam hubungan internasional saat ini terkait dengan adanya globalisasi perdagangan dan perkembangan perekonomian dunia.         Dalam hal perkembangan perekonomian domestik suatu negara,  memiliki pengaruh yang signifikan sebab keberadaan Organisasi Multinasional pada suatu negara menjadi salah satu penyumbang pajak tertinggi bagi pendapatan suatu negara sekaligus bagi perkembangan ekonominya.

Organisasi Multinasional adalah bentuk korporasi baru yang tidak dapat di hindari sebagai sebuah konsekuensi logis dari adanya globalisasi itu sendiri. Organisasi Multinasional merupakan wujud dari perdagangan modern dimana profit merupakan orientasi utama dari keberadaan setiap Organisasi Multinasional di suatu negara.

          Kehadiran anak perusahaan bagi negara cabang banyak memberikan keuntungan untuk negara tersebut diantaranya pemberian pajak untuk perusahaan tersebut yang cukup besar. Tidak hanya itu, dengan adanya suatu anak perusahaan dinegara lain, berarti sedikit membantu membuka peluang kerja bagi penduduk yang belum bekerja di negara tersebut.

Terbukanya perusahaan multinasional disambut baik dengan penduduk negara tersebut, karena perusahaan multinasional memiliki banyak keuntungan di bandingkan dengan perusahaan lainnya, di antaranya sebagai berikut :

1. Jaringan kerja yang luas

Perusahaan multinasional mempunyai jaringan pekerjaan yang luas, perusahaan tersebut tidak hanya berkembang pada satu negara saja, akan tetapi banyak negara. Oleh sebab itu, peluang untuk ke luar negeri besar untuk pelatihan ataupun penambahan pekerja dinegara lainnya

    2.    Pendapatan yang lebih tinggi

Hal ini yang membuat banyak orang memilih perusahaan multinasional, karena perusahaan multinasional menawarkan gaji yang lebih tinggi di bandingkan dengan perusahaan lainnya. Tidak hanya gaji, perusahaan ini pun memiliki fasilitas yang lebih di bandingkan dengan perusahaan swasta ataupun nasional lainnya. 

    3.     Deskiripsi pekerjaan lebih jelas

Dekskripsi pekerjaan yang diberikan perusahaan multinasioanal lebih jelas atau tidak tumpang tindih sehingga kita merasa nyaman dalam bekerja.

Perusahaan multinasional sebagai pengaruh globalisasi di abad ini tidak akan penah bisa dihindari sebab selain banyak dikecam juga tidak salah kiranya  disebutkan memberikan manfaat yang berguna bagi kesejahteraan bangsa.

2.7.       PERBEDAAN BUDAYA

Satu dari variabel kontekstual yang penting yang mempengaruhi pengendalian menejemen di dalam sebuah perusahaan multinasional adalah perbedaan budaya antarnegara. Menurut definisinya, sebuah organisasi multinasional akan beroperasi di banyak negara dan harus siap menghadapi perbedaan budaya seiring dengan koordinasi dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak-anak perusahaannya. Baik dalam konteks sebuah organisasi atau suatu bangsa, kata “budaya” akan merujuk kepada nilai –nilai, asumsi, dan norma perilaku yang diakui bersama. Ketika sebuah organisasi merentangkan operasinya melintasi berbagai negara, perbedaan budaya yang sangat besar yang berkaitan dengan karakter nasional dan regional yang ada mempunyai hubungan yang penting dengan pengendalian manajemen.

Menurut Hofstede, budaya dapat berbeda pada 4 dimensi :

1.      Jangkauan kekuasaan merujuk kepada sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan dipusatkan secara tidak seimbang. Budaya dengan jangkauan kekuasaan tertinggi termasuk Filipina, Venezuela, dan Meksiko. Budaya dengan jangkauan kekuasaan rendah termasuk Israel, Denmark, dan Austria.

2.      Individualisme/kolektivisme merujuk kepada sejauh mana seseorang mendefinisikan dirinya sendiri sebagai seorang individu atau sebagai bagian dari kelompok yang lebih besar. Budaya individualistik yang tinggi termasuk Amerika Serikat, Australia, dan Inggris. Budaya kolektivitas yang tinggi termasuk Saudi Arabia, Venezuela, dan Peru.

3.      Menghindari ketidakpastian merujuk sampai sejauh mana seseorang akan merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu. Budaya penghindaran ketidakpastian tertinggi termasuk Jepang, Portugal, dan Yunani. Budaya dengan penghindaran ketidakpastian terendah termasuk Singapura, Hongkong, dan Denmark.

4.      Maskulinitas/feminitas merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai dominan tersebut berupa penekanan ketegasan dan materialisme (maskulin) versus perhatian pada orang lain dan kualitas hidup (feminin). Budaya dengan maskulin tinggi termasuk Austria, Swiss, dan Halia. Budaya feminin tinggi termasuk Swedia, Norwegia, Belanda, dan Swiss.

Skema klasifikasi lain diusulkan oleh Hall. Menurut pendapatnya, kebudayaan berbeda satu sama lain dalam spektrum yang dimulai dari “ budaya berkonteks rendah” pada satu sisi (Jerman, Swiss, Skandinavia, Inggris, Amerika Utara) dimana orang langsung melaksanakan bisnisnya dan bernegosiasi seefisien mungkin, hingga ke “budaya berkonteks tinggi” pada sisi yang lain (Cina, Jepang, Korea, Saudi Arabia) dimana orang berusaha membangun hubungan pribadi sebelum melakukan bisnis dan negosiasi berjalan dengan lambat dan bersifat ritual.

Beberapa kesimpulan dapat ditarik tentang jenis sistem perencanaan dan sistem pengendalian yang akan lebih efektif di dalam budaya yang berbeda. Pada budaya individualistis, pegawai mungkin lebih menyukai imbalan berdasarkan prestasi individu, sedangkan imbalan yang berdasarkan kelompok mungkin lebih disukai oleh pegawai dalam budaya kebersamaan. Dalam budaya dengan jangkauan kekuasaan yang rendah, desentralisasi dalam pengambilan keputusan dan kesempatan berpartisipasi yang lebih besar pada penyiapan anggaran mungkin lebih disukai. Adapun  hal yang sebaiknya mungkin berlaku di dalam budaya dengan jangkauan kekuasaan yang tinggi. Evaluasi kinerja subjektif akan lebih efektif pada budaya penghindaran ketidakpastian yang rendah daripada yang tinggi. Sistem perencanaan dan pengendalian formal akan diterima lebih baik dalam budaya berkonteks rendah, sedangkan di dalam budaya berkonteks tinggi, membangun keakraban dan kepercayaan antarpersonal dirasakan sangat penting sehingga pengendalian secara informal kemungkinan besar akan lebih efektif.

Jadi, kesimpulannya adalah para eksekutif di dalam organisasi multi- nasional harus memahami dan menghormati perbedaan budaya serta menye- suaikan pengendalian manajemen antarnegara.

2.8.  HARGA TRANSFER

1. Pengertian Harga Transfer

            Harga Transfer untuk barang, jasa dan teknologi merupakan salah satu dari perbedaan besar yang terjadi antara pengendalian manajemen operasi domestik dan luar negeri. Dalam operasi luar negeri dibutuhkan beberapa pertimbangan penting lainnya untuk dapat sampai kepada suatu harga transfer, antara lain :

1. Perpajakan

Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki perbedaan yang sangat jauh di masing-masing negara asing. Sistem harga transfer yang memungkinkan pengalihan keuntungan ke negara-negara dengan tingkat pajak yang rendah dapat mengurangi jumlah pajak penghasilan perusahaan yang digabungkan dari seluruh dunia.

2. Peraturan Pemerintah

Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan harga transfer untuk meminimalkan laba kena pajak di negara-negara dengan tingkat pajak penghasilan yang tinggi. Meskipun demikian, otoritas pajak pemerintah menyadari adanya kemungkinan ini dan mengeluarkan peraturan yang menen -

tukan bagaimana harga ransfer dapat dihitung.

3. Tarif

Tarif sering kali dipungut berdasarkan presentase tertentu dari nilai impor suatu produk. Semakin rendah harganya semakin rendah pula tarif yang akan dikenakan. Timbulnya tarif biasanya memiliki hubungan terbalik dengan timbulnya pajak pendapatan di dalam harga transfer. Karena pajak penghasilan umumnya memiliki jumlah yang lebih besar daripada tarif, harga transfer internasionalnya biasanya lebih banyak didasarkan pada pajak penghasilan daripada tarif.

4. Pengendalian Devisa

Bebarapa negara membatasi jumlah devisa yang tersedia untuk mengimpor beberapa komoditas tertentu. Dalam kondisi ini, harga transfer yang lebih rendah memungkinkan anak perusahaan untuk memasukkan komoditas tersebut dalam jumlah yang lebih besar.

5. Akumulasi Dana

Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan dananya di satu negara tertentu daripada di negara lain. Karena, ahrga transfer merupakan salah satu cara untuk mengalihkan dana tersebut ke dalam atau ke luar negeri tertentu.

6. Joint Venture

            Joint venture adalah bentuk kerjasama antar beberapa perusahaan yang berasal dari beberapa negara menjadi satu perusahaan untuk mencapai konsentrasi kekuatan-kekuatan ekonomi yang lebih padat. Joint venture memberikan komplikasi tambahan dalam harga transfer.

2. Penggunaan Metode Harga Transfer

a. Pertimbangan Hukum

Hampir semua negara melakukan beberapa pembatasan pada fleksibilitas perusahaan dalam menetapkan harga transfer untuk transaksi anak-anak perusahaan di luar negeri. Alasannya adalah untuk mencegah perusahaan multinasional melakukan penghindaraan pajak penghasilan di negara tuan rumah.

Metode-metode harga transfer antarperusahaan sepengendali yang dapat diterima, disusun menurut prioritasnya dari yang paling penting adalah sebagai berikut :

1.    Metode perbandingan dengan harga tidak sepengendali. Harga yang wajar

dapat dipastikan dari penjualan barang atau jasa yang dapat diperbanding -kan antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki hubungan istimewa, atau antara dua perusahaan yang masing-masing tidak saling memiliki hubungan istimewa.

Harga                          Transfer = Harga yang digunakan dalam penjualan tidak sepengendali yang sebanding ± Penyesuaian Dalam penjualan sepengendali, transaksi yang terjadi adalah antara dua anggota kelompok sepengendali. Dalam penjualan tidak sepengendali, salah satu pihak bukan anggota kelompok sepengendali.

2.      Metode harga jual kembali. Bila tidak ada penjualan yang dapat dibandingkan, metode berikutnya yang diperbolehkan adalah metode harga jual kembali. Dalam metode ini, wajib pajak bekerja mundur dari harga penjualan final pada saat kekayaan yang dibeli dari perusahaan afiliasi dijual kembali dalam sebuah penjualan tidak sepengendali.

Metode ini digunakan jika : (1) jika tidak tersedia penjualan tidak sepengendali yang sebanding, (2) penjualan kembali dilakukan dalam jangka waktu yang wajar sebelum atau sesudah pembelian antar perusahaan sepengendali, (3) penjualan kembali tidak menambahkan nilai yang berarti kepada barang yang bersangkutan dengan mengubahnya secara fisik, selain dari kemasan, label dan seterusnya atau dengan penggunaan atau pemanfaatan kekayaan yang tak berwujud.

Harga Transfer = Harga jual kembali yang berlaku – Markup yang memadai ± Penyesuaian

Harga jual kembali yang berlaku adalah harga dimana aktiva yang dibeli melalui penjualan sepengendali, dijual kembali oleh pihak pembeli dalam penjualan yang tidak sepengendali.

Markup yang memadai = Harga jual kembali yang berlaku * Persentase markup yang wajar

Persentase markup yang wajar adalah Persentase dari laba kotor (diekspresikan dalam presentase dari penjualan) yang didapatkan oleh pembeli (penjual kembali) atau pihak lain di dalam sebuah pembelian dan penjualan kembali yang tidak sepengendali yang serupa dengan penjualan

kembali sepengendali.

3.      Metode biaya-plus. Menurut metode ini, yang menjadi prioritas terendah di antara ketiga metode yang diuraikan, titik awal untuk menentukan harga yang wajar adalah biaya untuk memproduksi produk, dihitung menurut praktik akuntansi yang benar. Ke dalam biaya ini ditambahkan laba kotor yang wajar yang dinyatakan dalam presentase tertentua dari biaya dan didasarkan pada penjualan tidak sepengendali yang serupa yang dilakukan oleh pihak penjual, atau penjual lain, atau tingkat yang berlaku untuk industri tersebut.

Harga transfer = Biaya + Markup memadai ± Penyesuaian

Markup yang memadai = Biaya*Persentase laba kotor yang memadai

Persen laba kotor yang memadai = Persentase laba kotor (diekspresikan dalam persentase dari biaya) yang diperoleh oleh penjual kembali atau pihak lain pada penjualan tidak sepengendali yang sama dengan penjualan sepengendali.

Implikasi dari Bagian 482

Dari sudut pandang pengendalian manajemen, terdapat dua implikasi penting dari bagian 482, yang masing-masing dibahas di bawah ini :

1.      Meskipun terdapat pembatasan hukum terhadap fleksibilitas perusahaan dalam menentukan harga transfer masih terdapat cukup ruang gerak di dalam pembatasan ini.

2.      Dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat mendikte jenis-jenis harga transfer yang harus diterapkan.

Ruang Gerak dalam Harga Transfer

Di banyak perusahaan multinasional terdapat perbedaan antara harga transfer yang murni akan digunakan oleh manajemen hanya untuk tujuan pengendalian dan harga tansfer yang secara hukum diperkenankan untuk meminimalkan akibat dari dampak jumlah pajak dan tarif. Manajemen dapat meminimalkan jumlah pajak penghasilan dan tarif dengan menetapkan harga transfer sejauh mungkin dari ujung rangkaina yang memadai.

Terdapat dua kebijakan ekstrem dalam menangani masalah ini.

1.      Beberapa perusahaan mengizinkan anak perusahaan berurusan satu sama lain sesuai prinsip ekonomi yang wajar dan membiarkan dampak akibat pajak serta tarif apa adanya. Dengan kebijakan ini, tidak ada lagi keraguan tentang legalitas harga transfer karena anak perusahaan mencoba melakukan hal ini sesuai dengan yang diminta oleh peraturan yang berlaku – melakukan transaksi secara wajar. Kebijakan harga transfer pada pokoknya akan sama dengan harga transfer domestik. Akibatnya, sistem harga transfer akan mendukung sistem pengendalian manajemen.

2.      Harga transfer untuk negara asing hampir seluruhnya dikontrol oleh kantor pusat perusahaan dengan maksud untuk meminimalkan biaya total perusahaan, memaksimalkan arus kas dalam dolar atau memperoleh kombinasi yang optimum untuk posisi mata uang. Namun, kebijakan ini dapat membatasi kegunaan sitsem pengendalian, karena dalam keadaan tertentu harga transfer tidak berhubungan dengan harga yang berlaku jika unit-unit yang melakukan pembelian & penjualan adalah independen.

Banyak perusahaan yang menggunakan harga transfer untuk meminimalkan pajak dan tarif, harga transfer yang sama untuk persiapan anggaran keuntungan dan pelaporan sebagaimana yang digunakan untuk tujuan akuntansi dan perpajakan. Jika anggaran dan laporan laba merefleksikan harga transfer yang tidak ekonomis, kehati-hatian harus diambil untuk memastikan para manajer anak perusahaan membuat keputusan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.

Pembatasan Hukum dalam Sistem Harga Transfer

             Dalam beberapa situasi, pembatasan hukum dapat meminta digunakannya

sistem harga transfer tertentu, atau sebuah sistem transfer yang disukai untuk tidak digunakan. Dalam situasi yang lain, pendekatan “full cost” yang implisit dapat membatasi kemampuan perusahaan untuk mentransfer beberapa produk kurang dari full costnya. Contoh, departemen pemasaran ingin memperkenalkan produk baru dalam pasar pada harga yang lebih rendah dari ahrga normalnya, bahkan mungkin tidak cukup tinggi untuk menutupi full costnya.

b. Kepentingan Minoritas

Sewaktu-waktu kepentingan minoritas ikut terlibat, fleksibilitas manajemen puncak dalam mendistribusikan laba antara anak-anak perusahaan dapat sangat dibatasi karena pihak minoritas mempunyai hak hukum untuk memperoleh pembagian laba yang adil di perusahaan. Dalam kasus ini, anak perusahaan harus sebisa mungkin melakukan transaksi secara wajar.

2.9.  NILAI TUKAR MATA UANG

Arus kas perusahaan multinasional dinominasikan dalam beberapa mata uang dimana nilai setiap mata uang relatif kepada nilai dolar akan berbeda seiring dengan perbedaan waktu. Variasi ini memperumit masalah pengukuran kinerja  anak perusahaan dan para manajernya. Lebih spesifik lagi, perusahaan multinasional memiliki eksposur akibat translasi, transaksi, dan ekonomi perubahan nilai tukar.

1.    Nilai Tukar

Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika dibandingkan dengan mata uang yang lainnya. Hal ini dapat dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari mata uang negara induk perusahaan yang diperlakukan untuk membeli satu unit mata uang asing (penawaran langsung) atau sejumlah unit mata uang asing yang diperlukan untuk membeli satu unit mata uang induk perusahaan (penawaran tidak langsung).

Nilai tukar yang biasanya ditawarkan disebut nilai tukar nominal. Nilai tukar spot adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada satu hari tertentu. Nilai tukar riil adalah nilai tukar spot setelah penyesuaian  perbedaan inflasi antara dua negara yang dihitung. Ada juga nilai tukar forward yaitu, nilai tukar hari ini yang dapat digunakan menjadi dasar penyelesaian suatu transaksi yang terjadi di suatu waktu di masa depan.

2.    Berbagai Jenis Eksposur Nilai Tukar

1.      Eksposur Translasi atau nilai tukar adalah eksposur dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan multinasional terhadap perubahan yang terjadi di dalam nilai tukar nominal. Hal ini dikarenakan adanya fakta bahwa perusahaan multinasional harus mengonsolidasikan pembukuan mereka dalam satu mata uang (biasanya mata uang negara induk perusahaan), meskipun arus kas mereka didenominasi dalam banyak mata uang.

2.    Eksposur Transaksi adalah eksposur nilai tukar yang dimiliki oleh perusahaan untuk transaksi-transaksi antarnegaranya ketika transaksi semacam itu dicatat hari ini tetapi penyelesaian pembayarannya dilaksanakan di kemudian hari. Contohnya, piutang, kewajiban dan utang atau pembayaran bunga yang belum dilaksanakan dalam mata uang asing.

3.      Eksposur Ekonomi adalah eksposur nilai tukar atas arus kas perusahaan operasional atau eksposur kompetitif terhadap nilai tukar.

3.    Pilihan Metrik dalam Evaluasi Kinerja

Dalam survei perusahaan-perusahaan multinasional, Choi dan Czechowich mengemukakan bahwa hampir semua responden memiliki sistem evaluasi kinerja yang membandingkan aktual terhadap anggarannya dalam menilai kinerja anak perusahaan.

Mempersiapkan anggaran

Awal     proyeksi         akhir

menelusuri anggaran	Awal	1	2	3
	Proyeksi	4	5	6
	Akhir	7	8	9

            Terdapat 3 kemungkinan pemilihan metrik dalam penetapan dan pelacakan anggaran : nilai tukar yang berlaku pada saat anggaran ditentukan (nilai tukar awal), nilai tukar yang diproyeksikan pada saat anggaran ditentukan (nilai tukar proyeksi), atau nilai tukar yang berlaku pada saat anggaran dilacak (nilai tukar akhir). Terdapat 9 kemungkinan di atas.

            Meskipun demikian, tidak semua 9 sel tersebut layak digunakan hanya 5 sel yang diberi garis bawah yang layak. Yang jelas-jelas layak terdiri dari 3 sel di mana anggaran ditetapkan dan dilacak dengan menggunakan metrik yang sama (awal ke awal, sel 1; proyeksi ke proyeksi, sel 2; akhir ke akhir, sel 9). Demikian pula, bila bila kita menetapkan anggaran dengan menggunakan nilai tukar “awal” dan melacaknya dengan mengggunakan nilai tukar “akhir” (sel 3), dan menentukan dengan menggunakan nilai tukar “proyeksi” dan melacak pada nilai tukar “akhir” )sel 6). Bagaimanapun, tidaklah logis jika menetapkan anggaran pada nilai tukar “akhir” dan melacak aktualnya dengan menggunakan nilai tukar awal atau nilai tukar proyeksi (mengesampingkan sel 7 & 8). Begitu pula memproyeksikan nilai tukar dalam menetapkan anggaran dan kemudian melacaknya dengan nilai tukar yang berlaku awal (mengesampingkan sel 4).

4.    Efek Translasi

Manajer anak perusahaan tidak perlu ambil pusing terhadap keputusan – kepu-

tusan strategis dan operasional (seperti penetapan harga dan sumbernya) untuk merespons perubahan nilai tukar. Selain itu, perubahan nilai tikar seluruhnya berada di luar kendali manajer anak perusahaan. Oleh karena itu, terlihat cukup adil jika para manajer anak perusahaan dianggap tidak perlu mempertanggung- jawabkan dampak dari translasi.

Ketika perusahaan memberikan laporannya kepada para pemegang saham, mereka harus mengonsolidasikan angka-angka akuntansi dari anak perusahaan di negara asing dengan angka-angka akuntansi dari induk perusahaan. Laba dan rugi akibat translasi yang ditimbulkan dari konversi neraca dan laporan laba rugi anak perusahaan di luar nigeri ke dalam unit moneter dari induk perusahaan seharusnya tidak memengaruhi evaluasi kinerja dari manajer anak perusahaan.

5.    Eksposur Ekonomi

Ketika anak perusahaan memiliki transaksi antarnegara, mereka juga akan menjadi subjek dari eksposur ekonomi. Sebuah sistem pengendalian yang secara efektif menangani eksposur ekonomi, memiliki perbedaan cara yang fundamental dari yang telah kita uraikan untuk eksposur translasi. Dalam eksposur ekonomi, hal ini merupakan suatu hal yang tepat bagi sistem pengendalian untuk mengevaluasi manajer anak perusahaan atas keputusan-keputusan yang seharusnya memungkinkan anak perusahaan merespons perubahan yang terjadi pada nilai tukar riil. Kita akan menjelaskan bagaimana ini dilakukan dengan mempertimbangkan dua tipe generik dari anak perusahaan multinasional :

1.      Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual sebagian besar produknya di dalam negaranya sendiri, tetapi mengimpor sebagian besar barang mentahnya dari luar negeri ( baik itu dari anak perusahaan lain atau dari anak perusahaan luar).

2.      Eksportir murni adalah anak perusahaan yang menjual kebanyakan produknya ke luar negeri ( baik kepada anak perusahaan lain maupun kepada

anak perusahaan luar lainnya), tetapi membeli sebagian besar bahan mentah-

nya di dalam negara tersebut.

6.    Efek Transaksi

Pendekatan mendasar dalam menangani eksposur transaksi adalah dengan menggunakan stategi lindung nilai mata uang asing yang tepat. Lindung nilai (hedging) adalah transaksi-transaksi yang dapat menurunkan kemungkinan risiko yang berhubungan dengan arus kas di masa depan. Dalam prosesnya, perusahaan yang membeli instrumen lindung nilai mengalihkan risiko kepada entitas yang menjual entitas tersebut, biasanya adalah bank komersial dalam kasus untuk pasar valuta. Dan jasa itu sudah pasti membutuhkan biaya.

Lindung nilai adalah praktik yang berlaku umum di banyak perusahaan sebagai contoh, kapan saja perusahaan membeli asuransi, secara tidak langsung perusahaan tersebut telah melakukan transaksi lindung nilai internasional, dan hal itu dipergunakan sebagai cara untuk mengatasi efek dari eksposur transaksi.

7.    Kinerja Anak Perusahaan

Sejauh ini, kita telah mengusulkan bahwa adalah penting untuk membedakan antara kinerja ekonomi anak perusahaan dan kinerja manajernya, dan pedoman-pedoman yang dibicarakan atas semata-mata hanya menangani pengisolasian dampak nilai tukar terhadap kinerja manajer anak perusahaan. Hal ini penting untuk disadari bahwa kinerja ekonomi anak perusahaan itu sendiri harus merefleksikan akibat-akibat negatif atau positif atas eksposur translasi, eksposur transaksi, dan eksposur ekonomi.

8.    Pertimbangan Manajemen

Dalam mendesain sistem evaluasi kinerja anak perusahaan multinasional, perusahaan dapat menggunakan pedoman-pedoman berikut ini :

1.      Para manajer anak perusahaan seharusnya tidak dianggap bertanggung jawab terhadap efek translasi. Cara termudah untuk mencapai tujuan ini adalah membandingkan anggaran terhadap hasil aktual dengan menggunakan metrik yang sama dan mengisolasi efek yang berhubungan dengan inflasi melalui analisis varian. Tidak ada gunanya bagi manajer untuk khawatir tentang metrik yang tepat. Perusahaan multinasional hendaknya memilih metrik yang di anggap lebih mudah untuk digunakan.

2.      Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi terpusat dari kebutuhan lindung nilai perusahaan multinasional secara keseluruhan. Hal ini kemungkinan besar akan jauh lebih murah dan sederhana, dan dapat  mencegah anak perusahaan menjadi peramal dan spekulan nilai tukar.

3.      Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek ketergantungan dari nilai tukar yang diakibatkan oleh eksposur ekonomi.

4.      Evaluasi anak perusahaan sebagai basis dari pengambilan keputusan untuk menentukan lokasi operasi di sebuah negara atau merelokasi operasi dari sebuah negara seharusnya merefleksikan konsekuensi-konsekuensi dari adanya eksposur translasi, eksposur transaksi, dan eksposur ekonomi.

BAB III

PENUTUP

1.      Kesimpulan

Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila dibandingkan dengan organisasi manufaktur. Hal ini disebabkan ketiadaan persediaan penyangga pada organisasi jasa, kesulitan mengukur kualitas, dan pada umumnya perusahaan jasa cenderung merupakan padat karya. System pengendalian manajemen pada organisasi jasa umumnya sama dengan system pengendalian manajemen pada organisasi dagang.

Organisasi jasa keuangan berbeda dalam dua hal dibandingkan perusahaan lainnya. Pertama, bahan bakunya adalah uang. Kedua, tingkat laba dari banyak transaksi tidak bisa diukur hingga bertahun-tahun setelah komitmen yang dilakukan. Yang utama, perusahaan akan mendapat laba jika pendapatan masa depan diperoleh dari pinjaman saat ini, investasi, dan premin asuransi yang melebihi biaya dana yang berkaitan dengan pendapatan ini. Masalah pengendalian manajemen lebih kompleks dalam investasi perbankan, perdagangan sekuritas, dan beberapa organisasi lainnya karena fakta bahwa laba ataupun rugi bisa dihasilkan dari satu transaksi tunggal.

Dari sudut pandang pengendaliaan manajemen, terdapat tiga topik yang unik bagi perusahaan multinasional yaitu : perbedaan perbedaan budaya, harga transfer, dan nilai tukar. Sebagai tambahan dari kesesuaian tujuan, dibutuhkan pertimbangan pertimbangan penting lainnya untuk memperoleh harga transfer pada perusahaan multinasional yaitu : perpajakan, peraturan pemerintah, tarif, pengendalian nilai tukar luar negri, akumulasi dana dan joint venture. Sebuah evaluasi dtas kinerja ekonomi anak perusahaan sebaiknya menggabungkan konsekuensi negatif atau positif dari eksposur translasi, transaksi dan ekonomi. Akan tetapi, selagi mengevaluasi kinerja manajer yang berwenang dari anak perusahaan, efek dari eksposur translasi dan transaksi harus di hilangkan meskipun demikian manajer anak perusahaan harus dapat mempertanggung jawabkan efek – efek ketergantungan dari nilai tukar yang diakibatkan eksposur ekonomi.

2.      Saran

Dalam sebuah organisasi yang bergerak dalam bidang apapun dan dalam cakupan manapun hendaknya organisasi tersebut menjalankan organisasinya secara terorganisir, sebab setiap organisasi pasti mempunyai tujuan, tidak hanya untuk memperoleh keuntungan juga diharapkan organisasi tersebut dapat bertahan lama dimasa yang akan datang.  Agar supaya dalam mencapai tujuan yang diinginkan dapat tercapai, dalam hal ini sistem pengendalian manajemen sangat dibutuhkan karena sistem pengendalian manajemen ini mampu menuntun dan memberikan arah yang jelas pada sebuah organisasi untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.

DAFTAR PUSAKA

Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control Systems, 11^th)/Robert N. Anthony, Vijay  

     Govindarajan : Jakarta, Salemba Empat, 2005

.

L. Daft Richard, Manajemen. Edisi enam, Salemba empat, Jakarta, 2006.

Drucker Peter F. Pengantar Manajemen. Jaya Pirusa, Jakarta, 1982

Gibson, Donnelly, Ivancevich, manajemen edisi kesembilan, Airlangga, Jakarta, 1997.

Griffin, Manajemen. Airlangga, Jakarta, 2004.

Amirullah, Rindyah Hanafi, Pengantar Manajemen. Graha Ilmu, Yogyakarta, 2002.

https://www.scribd.com/doc/76980378/ORGANISASI-JASA